멘토링은 21세기 자기 주도적 학습 방법이다

멘토링은 21세기 자기주도적 학습방법이다

 

국내기업의 멘토링 제도 운영과 관련한 최근의 경향은 크게 세 가지이다.
  첫째, 멘토링 제도를 운영하는 조직이 점점 늘어나고 있다는 것이다. 몇 년 전만 해도 일부 대기업에서만 운영하던 멘토링이 점점 공기업과 공공기관(중앙행정부처, 지방자치단체) 등으로 확산되기 시작하면서 나아가 대학, NGO 등 조직이나 개인이 다양한 목적으로 멘토링을 활용하고 있다.

  둘째, 멘토링 적용범위의 확장현상이다. 아직도 많은 프로그램이 신입사원이나 신규채용자의 조직 조기적응을 돕는 목적으로 운영되고 있지만 일부에서는 기존 직원의 역량강화나 조직활성화 목적으로 운영하는 프로그램도 점점 늘어나고 있다. 핵심인재나 임원육성에 적용하는 기업도 생겨나고 있다.

  셋째, 멘토링 적용대상자의 규모가 늘어나는 추세이다. A전자는 지난해 입사한 신입사원 2천명을 대상으로 신입사원 조기전력화 멘토링을 실시, 2천명의 멘토가 1대1로 멘토링 프로그램에 참가하였다. 금년도에는 B전자의 한 단위조직에서 1천8백명 전 직원을 대상으로 역량강화 멘토링 실시계획을 가지고 있다. 이제는 멘토와 멘티의 선발·매칭·모니터링이 종전 수십 명을 대상으로 할 때와 차원이 다른 접근방법이 절실히 필요하게 되었다.

 

1. 멘토링 제도의 목적 및 기대효과

1.1 다른 인재육성 제도와의 차이점
  멘토링은 전통적 집단 교육훈련과 대조되는 맞춤식 1대1 인재육성 방법이다. 멘티 한 사람 한 사람의 장기 경력목표와 조직의 인재소요 장기계획의 연계를 바탕으로 한 21세기형 자기주도적 자기학습 방법이다. 지식·정보화 사회의 평생학습과 조직의 지식경영 및 학습조직을 구현시키는 강력한 실천도구의 하나이다.
  멘토링은 또 OJT와의 차이도 뚜렷하다. OJT가 신입직원을 대상으로 업무상의 상사나 선배가 업무지식을 전수하는 비교적 단기간의 트레이닝임에 비하여 멘토링은 <그림1>에 예시된 특징을 가지고 있다. 멘토링과 코칭의 관계는 멘토링이 제도 또는 프로세스라면 코칭은 멘토링의 핵심도구 내지 스킬이라고 할 수 있다.

 

1.2 멘토링의 실시목적과 활용분야
  멘토링은 다양한 조직에서 다양한 목적으로 실시되고 있다. 조직의 개인개발·경력개발·조직개발의 모든 분야에서 폭넓게 활용할 수 있다. 신입사원이나 경력 입사자의 조직 조기적응을 위한 비교적 단기간의 멘토링(이 경우 멘토링이라기보다 버디 시스템이라 할 수 있다)이나 업무관련 지식기술을 집중적으로 지도·습득하게 하는 신입사원 조기전력화 멘토링에 이르기까지 신입사원 멘토링이 주류를 이루고 있다. 이는 점차 다른 분야로 확산되는 추세이다. 즉 핵심인재 육성 내지 유지를 위한 프로그램, 임원육성을 위한 프로그램, 여성인재 육성 및 영업부문 인재유지 등이다.

 

1.3 멘토링의 효용성
  멘토링의 효용은 멘티와 멘토, 조직 등 세 가지 측면에서 살펴볼 수 있다.
  첫째는 멘티로서, 가장 큰 효용은 각 멘티의 니즈에 맞는 능력개발이 가능하다는 점이다. 멘티는 멘토라는 맞춤형 능력개발 코치의 도움을 받아 자신의 니즈와 능력에 맞는 개발목표 및 프로세스를 계획, 운영할 수 있게 된다.  특히 우수·핵심인재의 경우 조직이 자신에게 특별한 관심을 가지고 있음을 나타내는 강력한 수단이 된다. 핵심인재 멘토링의 경우 전통적인 1대1 멘토링 뿐만 아니라 그룹 멘토링으로 운영할 수 있다. 또한 역으로 육성대상자를 멘토로 하고 상급자를 멘티로 한 역멘토링 그리고 단계별로 다수의 멘토들과 갖는 멀티플 멘토링의 기회를 주는 등 다양한 멘토링 방법을 인재유지 전략으로 활용할 수 있다.

  둘째는 멘토로서, 멘토는 자신이 멘토로 선정되었다는 사실 자체만으로도 커다란 동기부여를 제공받는다. 이러한 효과는 멘토로 선정되지 않은 직원들에게도 동기부여 요인으로 작용될 수 있다. 우수·핵심인재 멘토링의 경우 이들을 멘티로서 상위 핵심인재들로부터 필요한 경험과 지혜, 인맥을 소개받도록 함은 물론 멘토로서의 체험을 다양하게 부여함으로써 리더십을 키울 수 있다.

  셋째는 조직으로서, 조직이 멘토링을 통하여 얻는 이점은 신입사원의 조직과 업무 조기적응, 조직문화의 전승, 조직구성원 사이의 원만한 커뮤니케이션에 따른 조직활성화는 물론 핵심인재 육성이나 유지, 조직의 지식경험 전수 그리고 매출과 이익증대에 이르기까지 다양하다. 다른 인재육성 방법에 비하여 비용 대비 효과가 높은 것도 특징이다.

 

2. 효율적인 멘토링 운영 프로세스

체계적 멘토링 프로세스

 

멘토링의 세계적 권위자인 미국의 마고 머레이(MMHA)가 개발한 체계적 멘토링(facilitated mentoring)의 기본 프로세스 개념도이다. 멘토링 제도를 효율적으로 운영하기 위한 프로세스로써 중요한 사항을 들면 다음과 같다.

  ① 사전진단(니즈 및 준비도 진단)
  조직이 멘토링 제도를 도입할 필요성이 있는지 그리고 받아들일 준비가 되어 있는지 반드시 점검하여야 한다. 바꾸어 말하면 최고경영진의 지속적인 관심과 지원이 가능한 것인지를 확인해야 한다. 또한 최고경영진뿐만 아니라 조직구성원들의 의견을 수렴하는 과정을 통하여 제도도입에 대한 공감대 형성과 자발적 참여를 이끌어 내는 것이 필요하다.

  ② 추진팀(코디네이션팀) 구성 및 계획수립
  체계적 멘토링이 성공하기 위해서는 숙달된 추진팀이 필요하다. 추진팀의 멤버들은 멘토링 프로세스의 모든 요소를 조정한다. 추진팀이 담당하는 역할로는 멘토링 프로세스 기획 및 설계, 사내홍보 계획작성 및 실행, 멘티 대상자의 정기적 진단, 멘토와 멘티 그룹미팅 주관, 오리엔테이션 계획·실행, 기록유지 등이 있다. 추진팀원은 프로세스에서 다루는 각종 진단도구와 워크북의 퍼실리테이터나 코디네이터로서 직접 활동할 수 있으면 더욱 좋다.
  목표와 계획을 수립할 때는 모든 구성원들의 의견을 반영, 수렴하는 작업을 통하여 전 구성원이 공유하는 것이 중요하다. 계획서에는 실행기간 동안 추진팀(코디네이션팀)과 참가자들을 가이드하기 위한 실천계획서와 일정표, 촉진활동 계획 및 모니터링 계획 등 멘토링 프로세스 전반에 관한 내용이 포함되어야 한다.

  ③ 멘토와 멘티 Pool 구축 및 매칭
  멘토와 멘티 Pool 구축과 매칭은 멘토링 제도에서 가장 중요한 핵심과정이다.

  ④ 멘토와 멘티 오리엔테이션 및 촉진 교육
  멘토링 제도를 운영하면서 멘토와 멘티에게 필요하고 충분한 교육과 활동도구를 제공하는 것을 간과하는 경우가 적지 않다. 이는 마치 밭에 씨앗을 심으면서 비료와 물, 햇빛없이 저절로 자라기를 바라는 것과 같다.

 

  ⑤ 능력개발계획서 설계 및 협약서
  멘토링 제도의 기본도구라고 할 수 있다. 기존 인사제도상의 경력개발계획, 개인역량개발계획 등과 잘 연계된 멘토링 액션플랜을 작성·실천·피드백하여 멘토링이 단순한 선후배간의 친목도모나 OJT 이상의 것이 될 수 있도록 하는 필수요소라고 할 수 있다.

  ⑥ 평가
  평가는 멘토와 멘티 활동평가와 멘토링 프로세스 평가로 구분할 수 있다. 멘토와 멘티의 평가는 멘토링 협약사항과 멘토링 액션플랜의 질적·양적 실천정도를 측정, 그밖의 멘토와 멘티의 성장발전을 정성적으로 평가한다. 진단도구를 사용한 경우 사전과 사후 측정지표를 비교할 수 있다. 이처럼 프로세스에 대한 평가는 시작하기 전 목적과 목표를 정하고 측정지표, 데이터 수집방법을 미리 공지하여 프로세스 진행기간에 걸쳐 평가작업을 진행하는 것이 효율적이다.

 

3. 멘토링의 새로운 트랜드

  이제는 멘토링도 선배가 후배와 1대1로 매칭되어 하는 전통적 멘토링 이외에 다양한 목적과 형태의 새로운 멘토링이 활용되고 있다. 즉, 동료 멘토링(peer mentoring)과 그룹 멘토링(group/team mentoring)이 새로운 트렌드의 하나이다. 다수의 멘토링(multiple mentoring)도 중요한 추세이다.
  일과 삶의 조화를 중시하는 젊은 세대들이 동시에 다양한 분야에서 상호 작용하며 조언해주는 사람들과 멘토-코치 관계를 맺는 것이다. 멘토-코치란 멘토와 코치의 역할을 아우르는 용어로써 유럽에서는 멘토링과 코칭을 서로 구분하기 어려운 통합적 개념으로 사용하고 있기도 한다.

 

4. 멘토링 성공의 5가지 요건

  우수·핵심인재 육성과 유지를 위한 멘토링이든 그밖의 다른 목적과 대상의 멘토링이든 성공적으로 운영하려면 어떻게 하여야 할 것인가. 이를 크게 다섯 가지로 요약할 수 있다.
  첫째, 멘토링 제도를 2~3년 동안 지속적으로 개선하여 조직문화의 일부로 만들 생각이 없다면 아예 시작하지도 않아야 한다.
  둘째, 준비도 진단(readiness assessment) 단계를 생략해서는 안된다. 최고경영자의 지속적 지원이 없다면 멘토링 제도는 성공할 수 없다.
  셋째, 멘토링 제도를 교육훈련 이벤트로 도입해서는 안된다.
  넷째, 멘토링 제도를 도입만 하면 저절로 잘 운영될 것이라는 생각은 큰 착각이다.
  끝으로, 전자적(electronic) 커뮤니케이션으로 모든 코칭 및 피드백이 효과적일 것이라고 기대해서는 안된다. 인간 상호작용에는 비언어적 메시지가 필수이기 때문이다.
  앞으로도 멘토링 제도는 계속적으로 우리기업에서 필요한 인재육성 방안 중 하나임에는 분명하다. 이는 일반 기업뿐만 아니라 공기업, 정부 그리고 교육기관, NGO 등에 이르기까지 더욱 다양한 분야로 확장되어 나갈 것이다. 동시에 수천명을 대상으로 한 대규모 멘토링이나 세계 각지에 분산된 사람끼리의 글로벌 멘토링도 증가할 것이다.
  따라서 지금이라도 멘토링 제도를 도입, 운영하고자 하는 기업에서는 제도운영에 관련되는 모든 당사자들이 철저히 준비하여 환상과 함정에 빠지지 않도록 멘토링 개발과 운영에 적극 동참하여야 할 것이다.

 

Ref. blog.daum.net/empjoonki/11292607